Gleich und doch anders – Werte und ihr Verständnis in der Nachfolge

„Es ist eine gewaltige Herausforderung, die Mitarbeiter zu neuem Handeln zu bringen!“, das erzählte mir ein Unternehmensnachfolger kürzlich im Gespräch. „Sie waren es gewohnt, den Anweisungen meines Vaters Folge zu leisten, und nun kommen wir von der nächsten Generation und möchten, dass Sie sich einbringen – mit ihren Ideen, ihrem Wissen und ihren Erfahrungen. Viele erwarten noch immer klare Anweisungen und Vorgaben, es fällt ihnen schwer, sich auf die neuen Wege einzulassen, sich zu äußern und selbst zu gestalten.“

Kennen Sie solche oder ähnliche Erfahrungen nicht auch aus Ihrem eigenen Umfeld? Diese Menschen finden sich in jedem Unternehmen in unterschiedlicher Anzahl und Ausprägung. Und gerade dann, wenn eine neue Generation das Ruder im Familienunternehmen übernimmt, treten Unsicherheiten, Ängste und Konflikte vermehrt zutage.

Die nachfolgende Führungsgeneration prägt meist ein anderes, eigenes Werteverständnis, als die Vorgängergeneration. Ist das schlecht? Keineswegs! Dieses neue Verständnis ist notwendig für die Entwicklung des Unternehmens, um den Status Quo zu hinterfragen, die guten und erfolgreichen Wege fortzuschreiten und den einen oder anderen alten Zopf abzuschneiden. Sie sind notwendig, um (Familien-)Unternehmen für eine erfolgreiche Zukunft zu rüsten. Sie sind auch notwendig, um die Mitarbeiter – egal welcher Generationen mit ihren Wünschen, Bedürfnissen und Erwartungen an einen Arbeitsplatz und Arbeitgeber – zu halten und zu finden.

Und der Weg in diese erfolgreiche Zukunft benötigt Verständnis und Offenheit für die von den Veränderungen betroffenen Menschen: dem Alt-Unternehmer, der nachfolgenden Generation mit ihren Familien und auch den Mitarbeitern.

Der Nachfolgeprozess beginnt daher immer mit einer Bestandsaufnahme, die neben den wirtschaftlichen und familiären Rahmenbedingungen auch Traditionen, Werte, Ziele und Rollen umfasst. Den abgebenden und nachfolgenden Generationen fällt es meist leicht, die gemeinsamen Werte und Ziele für Familie und Unternehmen zu definieren. Jedoch zeigt die Praxis, dass es wichtig ist, sich intensiv mit deren Interpretation und Kommunikation zu beschäftigen. Dies lässt sich anhand unseres oben angeführten Beispiels erläutern. Während der Unternehmer der alten Schule unter „Teamwork“ verstanden hat, dass das Team seine gesetzten Ziele schnell und effizient umsetzt, verfolgt die nachfolgende Generation andere Wege. Sie möchte unter dem Begriff „Teamwork“ unternehmerische Freiheit und Verantwortung auf der operativen Ebene installieren. Dem Team sollen Freiräume gewährt werden, die gesetzten Ziele und Anforderungen eigenverantwortlich im Sinne des Unternehmensziels zu erarbeiten. Die Führungskraft agiert als Mentor und Coach, der den Mitarbeitern die Werte durch sein Handeln immer wieder vermittelt und vorlebt, der sie fördert und entwickelt.

Was bedeutet das für Sie als alte und neue Unternehmer:

• Definieren Sie im Nachfolgeprozess Ihre Kernwerte im Unternehmen
• Interpretieren Sie die Werte: erkennen Sie deren Wirkung und Bedeutung für die Vergangenheit und entwickeln Sie daraus, wie Sie diese in Zukunft leben möchten
• Erarbeiten Sie die Veränderungen im Handeln, die sich aus dieser Werte-Interpretation ergeben
• Beziehen Sie die Kolleg/innen mit ein: Ihr Führungsteam muss die Werte und deren Wandel verstehen, um die eigenen Mitarbeiter zu Mitgestaltern zu machen. Entwickeln und verwirklichen Sie Maßnahmen, um diesen Kulturwandel zu begleiten, neue Mitarbeiter anzusprechen und bestehenden Mitarbeitern und Leistungsträgern Raum zur Entwicklung zu geben.

Jeder Kultur- und Wertewandel bedarf Zeit und Geduld, um die Menschen zu erreichen, sie mit ihren Sorgen, Ängsten und Bedürfnissen wahrzunehmen und zu neuem Handeln zu begleiten. Geben Sie sich und Ihren Mitarbeitern diese Zeit und beginnen Sie frühzeitig mit Ihrem Nachfolgeprozess.