3+7 Erfolgsfaktoren für agiles Arbeiten

„Wir müssen agiler werden, damit wir die Veränderungen der Märkte, die Komplexität, die Digitalisierung und diese ganzen Dynamiken von außen meistern!“ Und schon startet sie: die Change-Initiative zur Einführung agiler Arbeitsweisen in der Organisation. Plötzlich heißt es „da brauchen wir SCRUM“ oder „mit Design Thinking schaffen wir bessere Innovationen“ und schon werden Mitarbeiter auf Schulungen geschickt. Dann säumen SCRUM Boards die Räume und bunte Haftnotizen finden sich auf den Schreibtischen und in den „Collaboration Areas“, die früher Besprechungsräume hießen. Aus der Frühbesprechung wird das „Daily“ und der Themenspeicher heißt „Backlog“.

Agiles Arbeiten als schöne neue Arbeitswelt? Oder doch nur Buzzword Bingo ohne Beitrag zur Wertschöpfung?

Seien wir ehrlich: Natürlich versprechen sich die Unternehmenslenker durch die Einführung von agiler Arbeit Verbesserungen der Wertschöpfung. Sie versprechen sich Kostenreduzierungen durch den Wegfall von Hierarchien und die Fähigkeit, schneller und dynamischer auf Veränderungen zu reagieren. Sie suchen Wege, wie Stabilität in dieser Welt der disruptiven Veränderungen durch den Einsatz lokaler Kompetenzen gefördert werden kann. Und sie suchen Ansätze, um die Motivation und das Engagement der Mitarbeiter zu stärken. 

Auf einer Vertriebskonferenz erfährt der Sales Manager von den Chancen des agilen Arbeitens. Begeistert und anschaulich berichtet der Referent, wie durch den Einsatz dieser Methoden die oben genannten Verbesserungen realisiert werden können. It‘s all about tools…

Wie oft habe ich diesen oder ähnliche Sätze schon gehört: „Du brauchst nur die Tools!“ Doch „agil anwenden“ heißt noch lange nicht „agil sein“. Agiles Arbeiten ist mehr als nur die Anwendung agiler Methoden und Werkzeuge. Agile Methoden und Werkzeuge unterstützen die Arbeit.

Um einen positiven Beitrag für die Produktivität eines Unternehmens zu leisten, erfordert es mehr als nur den Einsatz agiler Werkzeuge

Agiles Arbeiten bedingt eine andere Einstellung des Denkens

Eine gute Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als der bloße Fokus auf die Vertragserfüllung. Eine gute Zusammenarbeit umfasst auch, wie Beziehungen zu Kunden gestaltet werden. Doch was für Kunden gilt, gilt gleichermaßen für alle anderen Menschen, mit denen im Unternehmenskontext interagiert wird: Mitarbeiter, Lieferanten, Partner, Behörden etc. Wir nennen dies Mindset. Dahinter stecken Prinzipien, Werte, Haltungen, die das Handeln in der Organisation prägen. Sie lassen sich entwickeln, setzen jedoch voraus, dass diese veränderte Einstellung des Denkens gewollt ist. Hier spielt insbesondere die oberste Führungsebene eine entscheidende Rolle.

Fähigkeiten und Fertigkeiten bilden die Voraussetzung für das Anwenden von etwas

Was brauchen wir, damit Rahmenbedingungen für agiles Arbeiten geschaffen werden? Wie gestalten wir die Zusammenarbeit, damit die Prinzipien, damit das Mindset lebt. Die Entwicklung des Skillsets setzt voraus, dass unter Berücksichtigung der Reifegrade der einzelnen Mitarbeiter aber auch der Organisation gezielte Maßnahmen zur persönlichen und organisationalen Entwicklung erarbeitet und umgesetzt werden. Agiles Arbeiten braucht Taktiken, die sich aus Methoden- und aus sozialen Kompetenzen ableiten. Die Entwicklung des Reifegrades der Organisation braucht Gestaltungsräume und deren Förderung durch die Leitenden und Lenkenden der Organisation.

Erst dann geht es an die Tools

Sie sind Umsetzungshelfer, die die Anwendung agilen Arbeitens unterstützen. Viele agile Tools sind an sich nicht neu. Und doch sind sie anders: sie wurden auf eine Art und Weise weiterentwickelt, dass das Mindset agilen Arbeitens in ihnen zum Ausdruck kommen kann. Lassen Sie mich dies am Beispiel von Interviews darstellen: Unter dem Führen von Interviews verstehen wir klassischerweise die Befragung von Menschen auf der Grundlage eines vorher erarbeiteten Fragenkatalogs. Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, um Rückmeldungen von Kunden zu erhalten: Online-Fragebögen, Checklisten, Telefoninterviews etc. Soweit so bekannt. Wie sehen dann Interviews aus, in denen ein „agiles Mindset“ zum Ausdruck gebracht wird? Wie bereits erwähnt, liegt ein Fokus des agilen Arbeitens darin, die Zusammenarbeit mit Kunden, Mitarbeitern und anderen interessierten Parteien zu fördern sowie Beziehungen und Interaktionen zu stärken. Daher werden Interviews genutzt, um mehr über das Gegenüber zu erfahren als die bloße Beantwortung der Fragen. Es geht darum, zu ergründen, was „dahinter“ steckt, das „softe Zeug“: Was hat das Gegenüber gedacht? Welche Mimik/Gestik habe ich als Interviewer, als Beobachter wahrgenommen? Welche Wünsche, Ängste, Schmerzen könnten dahinterstecken? Und wozu das alles? Aus diesen Beobachtungen, Wahrnehmungen und Hypothesen erhalten wir wertvolle Informationen über die verborgen liegenden Bedürfnisse. Oder hätten Sie, liebe Leser, vor fünfzehn Jahren geglaubt, dass Sie ein Smartphone mit Internetverbindung, Touchscreen und großem Display benötigen würden? Würden Sie heute darauf verzichten wollen?

Probleme mit agilen Arbeitsweisen lösen

Um agil zu sein, brauchen Unternehmen nicht unbedingt Dailys, SCRUM oder Kanban Boards. Es geht vielmehr darum, zu hinterfragen, welche Probleme wie und mit welcher Haltung gelöst werden sollen? Es geht darum, zu verstehen, was das Problem hinter dem Problem ist: wer ist der Adressat, welche Nöte hat dieser, die wir lösen wollen? Und wie lösen wir diese so, dass wir möglichst früh Rückmeldungen erhalten, ob unsere Annahmen und das, was daraus entwickelt werden soll, tatsächlich den Bedarf deckt.

Es gibt viele Unternehmen, die agil sind, die erfolgreich sind, ohne dass sie agile Methoden anwenden. Ebenso gibt es viele Unternehmen, die agile Methoden anwenden und dabei die der agilen Arbeit zugrunde liegenden Prinzipien nicht in ihren Arbeitstaktiken verankert haben. „Agiles Arbeiten“ verkümmert zum Feigenblatt der Organisation.

Um betriebswirtschaftlich von den Chancen agilen Arbeitens zu profitieren, braucht es alles drei: eine Einstellung des Denkens (Mindset), Fähigkeiten und Fertigkeiten, damit die Haltung anwendbar wird (Skillset) und ein unterstützendes Toolset (das sich aus der ganzen Vielfalt agiler und nicht-agiler Werkzeuge speisen kann).

7 Erfolgsfaktoren für agiles Arbeiten

Neben einem agilen Mindset, entsprechendem Skillset und Tools braucht agiles Arbeiten für mich weitere 7 Erfolgsfaktoren, um wirtschaftlich erfolgreich zu sein:

1. Vorbilder in den obersten Führungsebenen, die Denken und Handeln vorleben
2. Strukturen, die so gestaltet und gelebt werden, dass Ziele und Erwartungen gut unterstützt werden
3. Klarheit von Rollen und Aufgaben
4. Reifegrade der Einzelnen im Wollen (Bereitschaft zum Handeln) und Können (Fähigkeiten zum Handeln), um die neuen Arbeitsweisen anzuwenden
5. Autorisierung und Gestaltungsräume zum Ausprobieren und Testen (Dürfen)
6. Begleitung im Übergang, damit Unsicherheiten und Widerstände frühzeitig erkannt und abgebaut werden
7. Vertrauen und Raum für Lernerfahrungen, damit Sicherheit aufgebaut werden kann

Abschließend noch eines: Nicht jede Person und nicht jede Abteilung eignen sich für agiles Arbeiten. Erfahren Sie mehr darüber in meinem nächsten Blog-Beitrag.